577全改了一遍......578也改好了，等明天通過了一起上。最近岳父查出ca晚期，我估計會更新不穩，到時候可能會斷，大家見諒
醫院建設的文章還真多
眼下對于浙大兒院來說，正處于一個當口：新冠疫情深刻改變了國際國內醫療環境，醫院獲批“雙中心”后面臨新一輪跨越發展。“此時‘科技強院’理念顯得尤為重要。”舒強書記認為。
而醫院也正通過多種方式、多維度地來推進醫學科研發展。
醫院對于科研的重視和投入，從目前正在進行的多院區規劃建設中可見一斑——
首先是醫院和德清人民政府簽訂的戰略合作協議——建立一個1000張床位的兒童醫學中心，投資30億，占地200畝，該中心主要用于建設四大中心：研究中心、醫療中心、兒童公共衛生中心和教育教學培訓中心。
其次，醫院和義烏人民政府合作建立的一個兒童醫學中心，有600張床位，鑒于當地人口結構多樣化，利于收集不同樣本進行研究，該研究中心致力于發展胎兒醫學。
此外即將建成的濱江二期院區，有一棟1萬平米的10層大樓，專門用于科學研究；以及很快開建的莫干山院區，也將建立一棟3萬平米的科研大樓，同樣是為專業科研人員提供科研平臺。
“這些科研平臺的建立，對醫院發展很重要”，舒強書記笑到，首先是有科研論文的產出，其次對培養學生很有幫助，因為兒科學院每年培養出六七十個碩士、博士，在對他們進行科研培養時，這些科研平臺將發揮大作用。“此外，這也利于更廣泛意義上的兒科人才培養方面，我們總是希望留住自己培養的人才，只要留下來，無論他們最終是做科研還是臨床。”
鑒于臨床醫生業務忙、分身乏術做科研的現實情況，近三四年來浙大兒院采取了“臨床科研”型深度合作模式，即鼓勵臨床醫生觀察、發現、提出問題，而后科研人員去分析、研究問題，深度合作，最終發布論文時共同署名。
“這樣一來，臨床醫生發現問題的積極性、驅動性更大了，因為有人幫助研究，還可以共同署名。”舒強書記笑稱這種團隊合作模式，臨床醫生很喜歡，不會加重科研負擔，同時對他們的職業成長很有幫助。
從醫院角度來說，施行這種合作模式之后，“效果非常明顯”，舒強說。他以中國醫院科技量值排行榜（STEM）為例，浙大兒院去年在兒童專科醫院中排名第二，而既往幾年都是在第三、四、五之間徘徊。
說到醫院影響力，舒強感慨2006年自己去辛辛那提醫院學習時，當時只有一棟樓，而現在已經矗立起三棟科研樓了。辛辛那提作為一家全美排名第三的兒科醫院，只有五六百張床位，但他們做到了臨床很小、科研很強，著名的脊髓灰質炎疫苗就是該院發明的。
“他們制度和我們不一樣”，舒強介紹，國外醫院科研經費多，且可自行決定怎么花，包括可用于支付工資等，因此醫院對此沒有負擔，只需提供場地即可，國內在這塊還是欠一點，“在這種情況下我們怎么辦？”，他說，目前只能隨著國家進步，強化意識，努力在臨床上發力超過。
“人才難題是最大挑戰”
“人才最重要，如果沒有優秀人才，再好的平臺、想法，也沒人去推動實現。”
談及兒科人才，舒強脫口而出這句話。
為了解決普遍存在的兒科人才稀缺難題，浙大兒院算是使出了九牛二虎之力。
不妨先從醫學院人才培養說起。
“十三五”期間，醫院還下大力氣從學生階段開始培養兒科人才——成立浙江大學醫學院兒科學院，對兒科人才進行全鏈條式職業發展培養，打造了從醫學生在校教育到畢業后規培、專培以及在職繼續教育的閉環。
“這些都在兒科學院組織下開展，以此為高水平兒科人才培養提供很好的基礎。”舒強說。
業界周知，兒科醫院向來收入少，政府補貼也很有限。為了人才培養，浙大兒院想方設法多途徑地吸引“活錢”，包括企業的、社會的、政府的、個人的。而浙大兒院近兩年“雙中心”平臺的獲得，更是極大地推動了這類公益性資金的注入。
2016年，浙江大學成立“兒科人才培養基金會”，希望通過社會基金等形式，為兒科人才培養提供資金支持。很快，香港邵逸夫基金兌現承諾把捐贈給浙大30004000萬港幣，用于浙大兒院人才培養，并追加7000萬港幣，總共1個億港幣，系統地用于兒科學科建設、人才培養等。
“這1個億資金使用靈活度比較大，兒童醫院提出需求，經過基金理事會批準通過即可。”舒強說，目前這筆錢主要用于人才引進——醫院在“十三五”期間引進了六七十位科研人才，這筆資金提供了非常有效的支撐，避免影響醫院內部醫生的收入和績效。
值得一提的是，為了最大力度吸引爭搶人才，浙大兒院對人才的引進政策，既有共性的高薪引人，又有個性化的“一人一策”，萬一在博士期間科研產出不夠、能力尚有欠缺，允許有過渡階段。
此外，像即將開建的莫干山、義烏兩個院區，在和當地政府溝通時，醫院也談到了人才培養經費，兩地政府最終在建院區之外，還分別答應支持兒科人才培養的經費，分別斥資幾個億。
“這些資金也將用于人才培養、引進，畢竟兩個院區在3年內建成后，需要大批醫生，而這些醫生不可能從目前院區調過去，所以現在就要做準備，要花錢來引進醫生、培養醫生。”舒強說。
至于個人捐款，舒強院長透露，醫院正在爭取更多愛心人士來幫助醫院發展，目前已有進展。“如果事情進展順利，獲得的捐款也會同樣用于引進、培養人才，學科建設等。”
凡此種種，醫院多方化來的緣，將著重投入到以人才為核心的項目上。目前亦取得一定成效，據了解，“十三五”期間共引進60多位科研人員，包括兼職、雙聘、全職。
“其實在某種程度上，醫院跟企業一樣，每年靠醫生、護士辛辛苦苦看病治病掙的收入，如果僅僅指望這筆錢來養科研人員，一二十個養的起，上百個是絕對養不起的。”舒強說。
你敢不敢砸金3000萬引入機器人？
對于舒強來說，創新不是可選項，是必選項，尤其是晉級國家兒科醫院第一方陣之后。
“能在第一方陣的醫院，基本上醫療、教學、科研水平都差不多，我們只有全方位創新，才有更好更快發展的機會。”他說。
而引進第四代達芬奇機器人來進行臨床技術突破，可以體現浙大兒院在“創新”上的迫切和魄力。
2020年，浙大兒院決定投入3000萬元，在全國率先引進第四代達芬奇手術系統。在此之前，業界對于小兒外科是否適合開展機器人手術是打問號的——因為既往用于兒童的機器人手術，首先量很少，其次多是在綜合醫院使用第三代機器人做的，由于醫生缺少經驗，加之手術器械比較笨重，致使很多醫生認為機器人手術只適合大齡兒童、而禁用于小齡兒童。
所以當時即便在浙大兒院院內，對于該不該投出這筆3000萬，也是觀點不一的。在引進第四代達芬奇手術系統之前，舒強帶領團隊謹慎地做了多方調研：
首先是達芬奇在小兒外科領域運行的可行性、必要性，醫院領導班子和院內院外的專業科室、專家進行了多輪討論分析。
其次，論證經濟性，一套設備投入3000萬，引進后每年能做多少臺手術？手術量是否能達到最低要求？
最終經過重重分析論證和估量，盡管依舊認為存在一定風險，但醫院領導班子還是拍板：引進！
“創新，有時拼的就是膽力。”舒強說。
引入第四代達芬奇機器人后，醫生更直觀全面地感受到了機器在很多方面比第三代有很大改進，比如械臂更加精細。于是在對醫生進行專業培訓后，浙大兒院于半年時間內在國內兒童外科領域率先開展多學科的達芬奇機器人手術，目前完成360多臺手術總量，并在腫瘤、泌尿外科、普外科等多個方面實現了突破：
心臟外科團隊完成了全國首例PDA結扎機器人手術；
泌尿、腫瘤等多個學科利用四代機器人吊臂靈活、器械適應性強的特點，實現經臍單切口機器人手術；
新生兒外科開始探索新生兒十二指腸梗阻的機器人手術治療……
浙大兒院胸外科副主任譚征醫生創造國內外小兒心胸外科達芬奇機器人手術數字奇跡，完成100多例手術，是目前該領域手術量最多、開刀頻次最高的兒科醫生
“我們親身實踐后，發現有很多好處。”舒強舉例，原來很多患者通過常規手術，需要至少住院710天的，現在采用第四代機器人操作后，由于創傷很小，患兒術后第二天就可以回家，很多疾病可以做到日間手術，且手術費用也較能接受。
“既往人工手術后，相關費用加一起要兩三萬元，現在采用機器人手術后，費用在五六萬。”舒強介紹，雖然費用翻了1倍，但家長基本都能接受，主要原因還是考慮對患兒身體的創傷和恢復、心理壓力、長時間住院帶來的各種不便等等。
此外舒強還分析總結了機器人手術對醫生們的好處：
減輕醫生疲勞：醫生可以坐下操作，不必一直站立；
動作更穩：醫生長時間手術容易手顫，而機器人有除顫功能，使得動作很精準穩定；
視野清晰：原來肉眼手術時，最多通過放大鏡放大35倍，現在通過機器人可以放大近20倍，且立體呈現，視覺更清楚；
靈活性很好：機械臂可以360度球體旋轉，更靈活便捷。
舒強介紹，在去年的全國小兒外科年會上，浙大兒院分享了引進機器人后5個月的手術經驗，會場聽眾反映很強烈，會后多家兒科專科醫院、專家都在嘗試機器人在小兒外科方面的手術，“有的已經購買了設備，打算開展了。”
這對于舒強和浙大兒院來說，是一個極大的鼓勵，“目前我們正在努力探索，看看能不能把第四代機器人手術運用到小兒外科領域各個專業、各個年齡段”，他同時表示，還在計劃做一些賦能行業的事情：
成立機器人手術聯盟，為業界人士提供學術交流機會，推動機器人在全國小兒外科同質化發展；
在莫干山院區建立兒童領域機器人培訓基地，需和公司合作，并拿到動物實驗資質；
編寫一本機器人在小兒外科領域運用的專著，內容聚焦浙大兒院半年多來的臨床機器人手術病例和經驗，目前已完成內容編寫，計劃于5月出版。
雖說引進第四代機器人為小兒外科和醫院的發展打開了一片天，但回看當時的決定，舒強依舊感到不易，“萬一花費3000萬買來機器后，發現只適用于少數幾個科室，那浪費就大了，”他笑著感慨：創新，沒那么簡單。
新冠疫情后，由于疾病譜和就醫模式的新變化，許多公立醫院都在調整發展戰略，浙大兒院也不例外。
“我們決定進行結構性調整，豐富內科領域，大力發展外科。”舒強書記介紹，疫情使得相關呼吸系統疾病銳減，原來一床難求的內科病房現在空出不少，倒逼醫院對內科做出調整：
首先，放開專科門診，取消限號。譬如醫院耳鼻咽喉科，患者很多，但一個專家之前每天只看50個號，再多就限號不看了，現在則是放開不限號。如果專家在每天看完50個號后，后面還有50個號，就讓整個科室共同來解決。總之是只要患者來，就給解決，看完為止。
第二，抽調患者不飽和科室的醫生進行培訓，轉戰號源緊缺的專科，如皮膚科、五官科。
第三，鑒于內科患者不滿的情況，積極開拓內科新領域新項目，如脫敏治療。
